La vera storia di come Netflix ha conquistato Hollywood (grazie al business degli algoritmi). E di come poi l’ha terremotata

Questo articolo è tratto da Pandora’s Box: How Guts, Guile, and Greed Upended TV, di Peter Biskind.

All’inizio del 2010, il regista David Fincher cominciò a proporre il suo primo progetto televisivo, un adattamento cupo e ambientato a Washington del dramma politico britannico House of Cards, con Kevin Spacey e Robin Wright. Quando si presentava negli uffici degli Studios, Fincher aveva una richiesta che lo sceneggiatore dello show, Beau Willimon, riconosceva essere “arrogante”: non voleva accontentarsi di un episodio pilota, ma pretendeva un impegno per un’intera stagione di 13 episodi, una flagrante violazione del modo in cui venivano fatte le cose. Per la HBO, la prima scelta di Fincher era troppo.

Netflix, nota soprattutto per il suo servizio di DVD per posta, era ancora considerata un blockbuster veloce – o, come disse nel 2010 Jeffrey Bewkes, amministratore delegato dell’allora società madre di HBO, Time Warner, “l’esercito albanese” – tutt’altro che un concorrente temibile, con una sola serie originale all’attivo, Lilyhammer. Di conseguenza, Fincher e la sua società di produzione partner, la MRC, non si rivolsero ad essa per ottenere un finanziamento, ma solo per cercare una vetrina video qualora ne avessero avuto bisogno.

Il responsabile dei contenuti Ted Sarandos era sommerso di sceneggiature, ma le pagine, macchiate di caffè e consumate, dimostravano che avevano fatto il giro prima di finire sulla sua scrivania, per cui quando Fincher bussò, si rallegrò. Durante la conversazione con Sarandos, tuttavia, il produttore di House Of Cards Joshua Donen ricorda: “Ci stavamo lamentando di questa nozione di episodio pilota e loro hanno detto: “Neanche noi capiamo bene l’intera faccenda”. Dice Sarandos: “L’idea di creare un contenuto che nessuno avrebbe mai guardato non aveva per me lo stesso senso che costruire qualcosa che potevamo prevedere con un livello di accuratezza migliore di chiunque altro”.

Benvenuto binge-watching

Netflix forse non aveva capito il “business degli episodi pilota”, ma aveva capito il business degli algoritmi. Buttando dalla finestra il vecchio adagio di William Goldman “Nessuno sa niente”, Sarandos lo ha sostituito con “I nostri algoritmi sanno tutto”. Immaginate l’eccitazione per la promessa di una misura sicura del successo.

Se i “cluster di preferenze” identificati potevano guidare gli acquisti dei loro abbonati, perché non potevano guidare Netflix stessa mentre si immergeva nelle acque insidiose degli originali sceneggiati? Sarandos ha applicato i suoi algoritmi alla britannica House of Cards, una serie ambientata a Washington come West Wing, ai precedenti film di Fincher e a quelli con Spacey. I risultati hanno portato tutti alla stessa conclusione: House of Cards sarebbe stato un successo.

Tutti dicevano a Ted Sarandos che era pazzo. Ari Emanuel, agente della Endeavor, tornò alla HBO per alzare l’offerta, ma la casa di produzione mantenne l’impegno di realizzare solo un episodio pilota. “MRC non ha rispettato gli accordi”, dice Quentin Schaffer, responsabile delle comunicazioni della HBO. “House of Cards era una serie che volevamo fare e che pensavamo di avere, ma poi Sarandos ce l’ha soffiata in modo piuttosto brillante”. Ma l’atteggiamento della HBO fu: “Lasciamoli spendere e sprecare un sacco di soldi”.

Non contenta di aver messo a soqquadro il carrozzone della tv via cavo con l’acquisto di due stagioni, Netflix è tornata sui suoi passi e ha rilasciato l’intera prima stagione di House of Cards in una volta sola, tutti e 13 gli episodi, scandalizzando ulteriormente sia i network che i cablodistributori e abbandonando il vecchio modello di distribuzione “a goccia”, che prevedeva la distribuzione di spettacoli un episodio alla volta. “Con House of Cards, quando abbiamo messi tutti e 13 gli episodi, ogni dirigente televisivo di Hollywood mi ha detto che stavo facendo una cosa idiota”, ricorda Sarandos. “Insistevano: devi allungare i tempi, devi farli aspettare di più, devi tenerli affamati. ”

Sarandos, tuttavia, ricorda che ai tempi in cui lavorava in una videoteca, i suoi clienti ingerivano intere stagioni de I Soprano in DVD. Il cosiddetto binge-watching ha completato la trasformazione iniziata dalla televisione via cavo, rendendo possibile agli spettatori non solo scegliere cosa guardare, ma anche quando e quanto guardare.

Lo streaming, e il binge-watching in particolare, hanno ridato vita ad archi narrativi lunghi una stagione o addirittura una serie, che ci hanno permesso di avere storia e personaggi allo stesso tempo. Inoltre, mentre il vangelo dei network imponeva di “non confondere lo spettatore”, l’eliminazione della settimana intermedia tra un episodio e l’altro permetteva di frammentare le narrazioni. Hanno usato flashback, flashforward e persino flashsideway per iniziare gli episodi senza disorientare completamente gli spettatori.

I prodotti di Netflix

Un’altra analisi dei dati di Sarandos rivelò che gli show di un’ora dedicavano il 20% del tempo di proiezione a ricordare agli spettatori ciò che era accaduto negli episodi precedenti. Sarandos ha convertito questo vantaggio creativo del 20% in ricavi. “Quando puoi dare al regista una tela molto più grande, farà della televisione migliore, perché”, ha spiegato nel linguaggio di Netflix, “non si preoccupa di nulla se non del coinvolgimento dei consumatori”.

Ovviamente, il binging di per sé non è garanzia di qualità. Dopo aver speso 100 milioni di dollari per due stagioni di House of Cards, Sarandos nel 2014 ha sganciato altri 200 milioni di dollari per l’immediatamente dimenticabile Marco Polo. Ma per quanto sorprendenti fossero e siano gli imponenti monumenti dell’epoca d’oro della HBO, ci sono pochi dubbi sul fatto che il modello del binging abbia stabilito un limite, se non un picco, di qualità.

La cultura di Netflix è stata creata con l’aiuto della buona amica del fondatore e CEO Reed Hastings, Patty McCord, con la quale si recava al lavoro ogni giorno e con la quale socializzava nei fine settimana. L’ha nominata responsabile delle risorse umane. I dipendenti venivano pagati con stipendi altissimi, dotati di conti spese e ferie illimitati e incoraggiati a dissentire e/o criticare pubblicamente gli altri, compresi i loro capi. Non c’erano sale da pranzo per i dirigenti: i più alti, tra cui Hastings e Sarandos, e i più bassi si sedevano nelle mense dell’azienda, facilitando l’obiettivo della trasparenza aziendale.

Autonomia negli acquisti

Erik Barmack è arrivato nel 2015 da ESPN, di proprietà della Disney, per ricoprire il ruolo di vicepresidente dei contenuti internazionali. Si è occupato dello sviluppo o dell’acquisizione di show come The Witcher, Money Heist, Dark e così via. “Nei primi anni c’era più una cultura da azienda tecnologica”, dice. “Era meno gerarchica rispetto alle tradizionali società di media. C’era molta autonomia negli acquisti. All’interno del mio team, c’erano probabilmente 10-15 persone che potevano commissionare spettacoli senza bisogno di approvazioni”.

Riferiva a Sarandos, con il quale aveva incontri settimanali, “ma quando siamo passati da un paio di show a più di 100 progetti, non era come se stesse esaminando ogni show, o ci fosse una sorta di comitato per il via libera in cui ogni cosa era valutata rispetto a un budget. Era più come se dicesse: oh, ok, state facendo una storia d’amore in Francia”.

Jenna Boyd è passata da Nickelodeon a Netflix nel 2017, dove era responsabile esecutivo delle serie originali della divisione bambini. Ha portato Avatar: La leggenda di Aang, tra le altre serie. In cerca di un cambiamento, non ha nemmeno preso in considerazione la Disney, perché, dice, “stavamo ricevendo una serie di ricerche su come i bambini amassero Netflix e YouTube e stessero abbandonando il mondo lineare. Ormai era fatta. A Nickelodeon, tutto era un segreto. Da Netflix, ogni singolo promemoria o strategia aziendale, così come le informazioni finanziarie, erano disponibili. Non si poteva fare nulla senza che qualcuno avesse un’opinione in merito che condivideva con te e con tutti gli altri. L’intenzione del feedback era quella di far sì che i giocatori di serie A, davvero incredibili, non fossero degli stronzi. È stato davvero bello”.

La filosofia di Netflix

In cambio di libertà e autonomia, Netflix chiedeva solo che i dipendenti mettessero il bene dell’azienda davanti alle loro esigenze personali. Si aspettava che si comportassero come persone adulte di cui ci si poteva fidare, in grado di sorvegliare se stessi e di astenersi dall’abusare dei beni che Netflix dispensava così liberamente. Come ha riassunto McCord: “Assumere, premiare e tollerare solo adulti completamente formati”.

La “filosofia di Netflix” era brillante, ma implacabile. L’azienda si considerava un “dream team”, non una famiglia, il che significa che il duro lavoro, la lealtà e le amicizie erano subordinati alle prestazioni, e anche le prestazioni, per quanto stellari, non garantivano il mantenimento del posto di lavoro se non erano accompagnate dall’innovazione, che Hastings apprezzava più di ogni altra cosa. In altre parole, Netflix trattava i suoi circa 11.300 dipendenti come cicale. Una volta terminato il lavoro per cui sono stati assunti, vengono licenziati, a meno che le loro prestazioni non siano state eccezionali e innovative.

L’era dei licenziamenti è iniziata

A gennaio 2019, Hastings e Sarandos avevano fatto crescere l’azienda così velocemente che regnava il caos totale. “Le ambizioni erano enormi”, ricorda Boyd.

Il volume di contenuti era importante, spiega Sarandos, perché non solo offre qualcosa per tutti, ma crea una biblioteca. La rapida crescita “ha stimolato questa incredibile cultura del sentirsi dire: oh, io lavoro nella divisione bambini, ma potrei fare quest’altro tipo di show perché ho trovato qualcosa di fantastico. Quindi: facciamolo. Ma era incredibilmente confusionario parlare con diversi dirigenti. Non c’erano budget. Ogni divisione stava crescendo e c’erano molte sovrapposizioni. Fu necessario un momento in cui ci si rese conto che tutti non potevano fare tutto. È stato allora che c’è stata una grande riorganizzazione”. Alla fine, Boyd è stata estromessa dal suo lavoro.

Da un punto di vista strettamente etico e razionale, si trattava di un’iniziativa lodevole, ma il tentativo di Hastings di ispirare i suoi dipendenti a dare il meglio di sé a volte faceva emergere il peggio di sé. Gli slogan aspirazionali sulla franchezza, la trasparenza e così via si sono rivelati distopici. Invece di fare del loro meglio perché dovevano, lo facevano perché avevano paura, paura di essere licenziati se non lo facevano.

In un caso, una donna in lacrime, appena licenziata, stava preparando le sue cose, mentre il resto del suo team la ignorava perché temeva che “aiutarla avrebbe messo un bersaglio sulla loro schiena”, ha spiegato un dipendente. A quanto pare, alcuni manager si sentivano spinti a licenziare le persone per evitare di essere considerati deboli e di essere licenziati a loro volta.

Basta episodi pilota

Nel 2011, armato dei suoi numeri, Sarandos fece un’offerta senza precedenti e fuori dagli schemi: basta con l’episodio pilota, basta con le scommesse sulle serie a puntate. Netflix ha scommesso 100 milioni di dollari su due stagioni complete dello show di Fincher. “Sapevo che chiunque gli avrebbe dato un contratto di sviluppo, la maggior parte delle persone gli avrebbe dato un contratto per un pilota, qualcuno avrebbe potuto dargli un ordine per una stagione completa, ma nessuno si sarebbe spinto fino a due stagioni”, ricorda. “Questa era l’offerta che non potevano rifiutare”.

Per “aumentare al massimo la franchezza”, nel linguaggio di Netflix, era necessario sbarazzarsi dei “normali protocolli di educazione” a favore di un approccio darwiniano che favorisse la sopravvivenza del più forte. Erin Meyer, che ha aiutato Hastings a scrivere il suo libro, No Rules Rules, ha paragonato il metodo Netflix a Hunger Games. I dipendenti erano sottoposti al “Keeper Test”, che Hastings utilizzava non solo per eliminare chi lavorava sodo, ma aveva risultati mediocri, ma anche, secondo le sue parole, “i lamentosi e i pessimisti. La maggior parte di loro doveva andarsene”.

Il Keeper Test prevede che i manager delle varie divisioni si chiedano quanto si batterebbero per conservare qualcuno. Se la risposta è “non così tanto”, quel dipendente è finito. La cultura della franchezza richiede anche che le macchie e i difetti dei dipendenti appena licenziati siano “messi in luce” per l’edificazione dei loro colleghi nelle assemblee aziendali.

Ironia della sorte, la filosofia di Netflix alla fine ha portato al licenziamento della stessa McCord, nota come la “Regina degli addii” per il modo impeccabile in cui aveva licenziato decine di dipendenti nel corso dei 14 anni trascorsi in azienda. Hastings ha persino licenziato il matematico Neil Hunt, che era con Netflix fin dall’inizio, un amico intimo e una delle menti dietro gli algoritmi dell’azienda. Tuttavia, molti dipendenti hanno apprezzato la loro permanenza nell’azienda anche dopo essere stati cacciati dalla porta.

Netflix, arrivano gli originali

Meno di sei mesi dopo il trionfo di House of Cards, Netflix ha lanciato una stagione completa di Orange Is the New Black, una serie creata da Jenji Kohan, basata sull’omonimo libro di memorie di Piper Kerman. Per Netflix, l’arancione è stato il nuovo verde, facendo salire il prezzo delle azioni da meno di 60 dollari per azione nel 2012 a oltre 400 dollari per azione nel 2013. Naturalmente, i prezzi alle stelle dovevano essere bilanciati con il costo degli originali e i diritti di licenza per i film, che hanno portato a un flusso di cassa negativo di 58 milioni di dollari nel 2012.

Ma Netflix è stata un’azienda che, anche quando era al verde, non ha mai rinunciato a spendere. E, cosa altrettanto importante, Orange ha rafforzato la reputazione della piattaforma di offrire un’accoglienza calorosa ai creativi. Dice l’allora vicepresidente dei contenuti Cindy Holland: “C’era una certa aspettativa che House of Cards sarebbe stata buona grazie a David Fincher, non grazie a noi. Nel settore si diceva spesso che una volta si può essere fortunati. Orange ha dimostrato che non eravamo solo un fenomeno isolato”.

Ostentando il suo successo, nel 2015 Netflix ha affittato la sua nuova sede, una torre di uffici Icon di 14 piani all’angolo tra Sunset e Van Ness, nel “corridoio dei media”, che assomiglia a lastre mal adattate di Lego color crema e blu. I visitatori non entravano semplicemente in un atrio, ma in una “esperienza” di quasi 5.000 metri quadrati, con uno schermo LCD di 80 metri per 12 che riproduceva immagini di Netflix su una parete che avrebbe fatto impallidire l’Imax. Un’altra parete era piena di file serrate di piante, più di 3.500, con un proprio sistema di irrigazione. Infine, un atrio di 13 piani.

Nel 2016, l’anno in cui ha fatto uscire  Stranger Things, Netflix ha annunciato che metà dei suoi show sarebbero stati originali. Gli altri canali di streaming dovevano seguirla o sembrare inferiori. Nonostante alcune prove del contrario, i rivali hanno affermato di non essere impressionati dagli algoritmi di Netflix e il fatto che si sia rifiutata di rilasciare cifre ha confuso le acque.

Il “disastro” del data mining

Josh Sapan, presidente e amministratore delegato di AMC, ha definito il data mining un “maledetto disastro”, utile per il marketing e la promozione, ma inutile dal punto di vista creativo. “Non si possono ottenere dati numerici per dare il via libera a uno show e non si possono ottenere dati che mostrino come sistemare una storia”. I dirigenti di Netflix hanno minimizzato il ruolo dei Big Data nella loro programmazione originale, cercando di sembrare umani, per evitare che tutte le chiacchiere sugli algoritmi li facessero apparire come dei calcolatori, dei bot o, peggio ancora, dei “capitalisti della sorveglianza”, che non piacciono ai creativi.

Netflix si è trovata in una posizione poco invidiabile, pagando un prezzo pesante per il suo successo. Non solo ha dovuto spendere somme astronomiche per show di rete come Seinfeld, per il quale ha sborsato 500 milioni di dollari, ma ha anche dovuto ingaggiare showrunner famosi per quei ricchi contratti globali che aveva sempre evitato. In breve tempo, Shonda Rhimes, Kenya Barris, David Benioff e D.B. Weiss e Ryan Murphy hanno firmato contratti a nove cifre con la piattaforma.

Holland ha supervisionato la maggior parte di questi ricchi accordi, ma è difficile immaginare che le sia stato permesso di attingere alla cassa da sola, senza il parere dei suoi capi. Come ha dichiarato un’altra fonte a The Hollywood Reporter, “la responsabilità è di Ted”, ma se non dovessero fruttare, “sono sicuro che cercherà di dare la colpa a Cindy”. La maggior parte di questi investimenti, tuttavia, non sono stati così costosi come sembravano. Netflix è stato il pioniere dei cosiddetti accordi cost-plus front-end, addolciti da un “plus”, in genere un bonus del 10 o 20 percento.

“Ora è solo business”

Ma i talenti erano esclusi dai lucrosi profitti a valle che gli spettacoli tradizionalmente accumulavano con le vendite di DVD e la syndication, ovvero i diritti di licenza e relicenza da parte di altri servizi, che potevano portare guadagni per anni, perché il suo modello di streaming eliminava queste opportunità. I proventi residui erano una frazione di quelli che i creativi ricevevano con il vecchio sistema.

Questi accordi front-end sono costati ai creativi una perdita di reddito stimata in 1,5 miliardi di dollari. Jeff Sagansky, ex dirigente di rete, ha accusato le piattaforme di “furto del back-end” e “comportamento predatorio”. Ha poi aggiunto: “Siamo nell’età dell’oro della produzione di contenuti e nell’età oscura della condivisione dei profitti creativi”. L’indignazione di Sagansky è condivisa dall’intera comunità creativa, che ritiene, con ampie giustificazioni, di lavorare di più per meno soldi.

“Senza syndication non è possibile monetizzare i propri successi e trasformare il loro successo in denaro”, afferma Steven Soderbergh. “Netflix ci ha fatto uscire, in termini economici, da un mondo newtoniano per entrare in un mondo quantistico in cui diventa molto difficile quantificare se valga o meno la pena produrre qualcosa”.

Duecento milioni di abbonati

Nel 2021, Netflix ha raggiunto il traguardo dei 200 milioni di abbonati, il che le ha permesso di annunciare che non aveva più bisogno di prestiti per le “operazioni quotidiane”. Sebbene, secondo quanto riferito, avesse ancora un debito compreso tra i 10 e i 15 miliardi di dollari, era ottimista di poterlo ripagare senza mettere a rischio il budget per i contenuti, e il 2022 era il primo anno in cui avrebbe dovuto avere un flusso di cassa libero positivo. Nel 2021 ha trasmesso 70 nuovi film, più di uno a settimana, con la partecipazione di personaggi come Leonardo DiCaprio, Meryl Streep e Idris Elba.

Con l’aiuto del Covid che accelerava la visione a casa, Netflix era in piena attività. Ma l’atteggiamento arrogante di Hastings e Sarandos ha reso “Netflix” una parolaccia nel settore e ha fatto presagire le difficoltà che avrebbe dovuto affrontare quando, nel 2022, non ha raggiunto i suoi obiettivi di abbonati e il prezzo delle azioni è crollato, scatenando una flessione in tutto il settore dello streaming. Ankler ha raccontato la storia di un produttore che si è imbattuto nei due uomini a un evento e li ha affrontati, dicendo: “State facendo davvero fatica a concludere un affare decente”.

“Sì! Lo sappiamo!”. “Perché trattate così persone come noi, che vi portano progetti?”. “Tornerete”. In altre parole, non era perché erano “stronzi”, ma per una questione di potere. Facevano i difficili perché potevano. Come ha spiegato un altro produttore, “una volta la città si reggeva sulla paura e sull’avidità. Ora si basa su: tornerai”. E un altro ancora: “Una volta si trattava di una stretta di mano, e a volte i contratti non venivano firmati finché non veniva consegnato lo spettacolo”. Ora, “tutto deve passare attraverso affari commerciali. Netflix e gli streamer hanno distrutto il lato relazionale del business. Non c’è più fiducia né relazione. Ora è solo business”.